5 erros que cometi como CMO em 2021 (o 3º é o pior deles!)

No final de 2020 me tornei CMO (Gerente de Marketing) na empresa na qual atuo desde 2018.
Recebi o desafio de liderar uma das equipes mais importantes da empresa e não tive dúvidas de que eu estava preparado. Mas será que eu estava mesmo preparado para ser CMO em 2021?

O ano virou, eu estava adaptado à nova função (antes era Head de Vendas, outra rotina, outra realidade) e mesmo assim sentia que a produtividade do time não era aquela que eu imaginava.

Não era aquela que eu precisava.

As metas eram claras e ainda não estávamos perto de alcançá-las de forma ideal.

O esforço era percebido por todos na empresa: pelos colegas, pelos clientes, pelo nosso CEO. Mas eu sentia que faltava algo. Só o esforço não bastava.

Foi por isso que ao final de 90 dias resolvi estudar todos os pontos que estavam me impedindo (e impedindo meu time) de chegar onde precisávamos.

Reservei uma tarde inteira para isso.

Sentei na sala que chamamos Sala de Growth e comecei a pensar.

Avaliando meu dia-a-dia e o retorno dos colegas de time eu resumi 5 atitudes ruins minhas que se tornaram erros fatais dentro do meu processo.

Foi, de certa forma, chocante. Derrubei o castelo de cartas que eu havia construído para mim mesmo, fundamentado na minha própria produtividade e nos resultados que eu havia alcançado trabalhando sozinho.

Isso mesmo.

Eu achava que somente meus bons resultados como Head of Sales seriam capazes de garantir meu sucesso como CMO.

Eu não poderia estar mais enganado, e é por isso que quero apresentar para você os 5 erros que eu cometi como CMO em 2021 (o terceiro foi o pior) e como eu resolvi cada um deles, para que você não precise passar por isso.
Vou listar abaixo os meus 5 erros como CMO e como eu consegui solucionar todos eles.

1 – fiz micromanaging
2 – parei de aprender
3 – achei que números bastavam
4 – não contratei
5 – fui um “emocionado”.

1 – Micromanaging

Numa empresa com mais de 100 colaboradores investidores e onde somente no marketing trabalham 12 pessoas, é claro como água, que planejamento e organização são essenciais.

Numa rotina normal basta escolher um método e utilizá-lo.
Existem vários, mas só para citar alguns:
método Ivy Lee
Kanban
GTD (getting things done)

Porém não estávamos numa rotina normal. Estávamos trabalhando pela primeira vez totalmente home office por mais de 15 dias e o ciclo entre determinar tarefas e recebê-las finalizadas não estava acontecendo como planejado.

Na ansiedade de ver, diariamente, o retorno de cada um que trabalhava comigo no marketing eu acabei por fazer micromanaging (microgerenciamento) sem nem mesmo perceber.

Gerenciei de forma micro o tempo de cada um. Ora, são 12 pessoas num time, exercendo inúmeras atividades todos os dias. Acompanhar o tempo e a execução de cada um nas tarefas me deixou… sem tempo.

E deixou todo mundo incomodado também, afinal, a V4 é uma empresa que preza pela autonomia, sempre.

Quebrei a cabeça, fiz algumas pesquisas com meus colegas de outras áreas e expertises e propus uma solução:

Numa planilha, ao final do dia, cada pessoa no marketing deveria preencher as 5 tarefas mais importantes para o dia seguinte, e num horário pré-determinado, todos nos encontraríamos na mesma sala do Google Meet para debater aquelas decisões.

A planilha era acessível a todos, de forma que fosse possível conferir quais fossem as tarefas mais importantes e como elas se relacionavam com as dos demais.

Depois de algum tempo, a obrigatoriedade das 5 tarefas desapareceu, e ficou a critério de cada um estabelecer como poderia contribuir melhor para a empresa, contanto que estivesse lá registrado.

Com o tempo a obrigatoriedade do encontro também se dissipou. Não fazia sentido numa empresa que preza pela liberdade individual impor um horário diário para encontro.

Mas a maioria continuou aparecendo todos os dias na reunião.

Nossos encontros foram se tornando cada vez mais otimizados, e eles se tornaram também um momento de interação social importante para o time.

No fim das contas, orientar como o trabalho deveria acontecer e deixar que as pessoas tomassem por conta própria suas decisões foi a melhor solução que encontrei dentro da rotina do home office.

2 – Parei de aprender

Tornar-se CMO é um processo constante, mais de aprendizado do que de ensino propriamente.

Os desafios são maiores do que ser Head de algum setor, pois como CMO eu precisaria dominar muito bem não somente as minhas tarefas e habilidades, mas também aquelas de quem estava trabalhando comigo.

Uma coisa ficou claro já nos primeiros meses: minhas habilidades como Head de Vendas ficavam aquém do que eu precisava apresentar como CMO.

Os livros não são os mesmos, as tarefas também não. As pessoas têm perfis mais variados do que em vendas, afinal, elas têm expertises também mais variadas.

Como eu poderia então, encontrar uma forma de dominar todo esse conhecimento?

A solução foi The Greatest – or nothing (O melhor – ou nada).

Através de aulas semanais de até 1 hora, todo o time seria exposto a novo conhecimento, aplicado sempre por alguém do próprio time.

Cada um elegeria entre suas atividades diárias qual conhecimento era imprescindível para executá-las e organizaria uma apresentação.

Ao longo desses 3 meses já tivemos aulas sobre:

video making
Video editing
Social media content
Copywriting
Gestão de tráfego
Gestão de tempo
Produção de eventos
Vendas etc…

Enquanto eu usava esse momento para me apropriar de conhecimento específico sobre cada coisa, todos os integrantes do time puderam observar o conhecimento e o domínio que os colegas precisam ter de cada uma de suas atividades.

Quando todos nós já havíamos passado pela experiência de ensinar, experts de outros times foram convidados a trazer seu conhecimento para contribuir com o marketing, enriquecendo ainda mais o momento.

Foi a solução ideal dentro de um universo de possibilidades limitadas para, não só promover a melhoria constante do time (e minha também), como garantir interação.

3 – Achei que números bastavam

Quem não mede, não gerencia. Nosso CEO é o primeiro a apontar isso e eu sempre concordei.

Para qualificar resultados é preciso ter métricas. O marketing está cheio delas, esse não é o problema. O problema era: essas métricas eram claras e visíveis para todos os envolvidos?

ROI, CTR, CAC, LTV…

Todas as siglas que os investidores da V4 começam a conhecer desde o primeiro minuto parecem, às vezes, frias no dia a dia. “Como esta tarefa que eu estou realizando vai contribuir para a empresa vender mais?”.

Para solucionar essa questão eu recorri à edição expandida de Traction: how to get a grip on your business, de Gino Wickman (numa tradução livre: Tração: como pegar as rédeas do seu negócio).

Parafraseando a página 115 do livro de Wickman:

Imagine um pequeno avião sobrevoando o Atlântico. Na metade do caminho o capitão anuncia aos passageiros pelo microfone: tenho boas e más notícias.

Os manômetros não estão funcionando. Não sei nossa velocidade, nem a que altura estamos e nem quanto combustível resta. A boa notícia é que estamos fazendo um tempo de vôo excelente!

Às vezes é difícil admitir, mas muitos negócios estão voando como este avião.

Para solucionar esse problema, uma das ferramentas que Wickman traz é o Weekly Scorecard.

Num documento preenchido semanalmente, com 5 a 15 números relevantes para a operação do negócio, é possível avaliar com precisão e qualidade o benefício de ter métricas claras aplicadas ao negócio.

Além disso, o Scorecard é muito visual e conduz o leitor à compreensão imediata das ações que levaram aos números apresentados.

Não vou ensinar a preencher o Scorecard aqui, mas vou apontar alguns benefícios dele:

Números eliminam comunicação subjetiva;
Números geram responsabilidade;
Números criam clareza e comprometimento;
Números aumentam a competição;
Números trazem resultados;
Números resolvem problemas mais rápido.

Se você não gosta de números ou tem preguiça de lidar com eles, não tem problema. Basta admitir. Mas você precisará admitir também que os benefícios compensam qualquer desculpa.

Eu mesmo me encarreguei de preencher semanalmente e de apresentar os resultados da nossa reunião de Improvement Process. Após 1 mês, todo o time foi capaz de compreender e visualizar melhor as métricas e como foi que chegamos lá.

Após um mês os manômetros estavam funcionando adequadamente de novo.

4 – Não contratei pessoas suficientes

Quando eu assumi o marketing o time era composto por 6 pessoas. Hoje são 12, mas a compreensão da necessidade de aumentar o time não veio imediatamente.

Uma das coisas que sempre me deixa atento é a diferença entre ser ocupado e ser produtivo.

Eu olhava ao meu redor e todos pareciam extremamente ocupados, no que comecei a questionar se, de fato, isso representava produtividade.

Durante o período em que – erroneamente – tentei fazer micromanaging das tarefas de outras pessoas, eu cheguei a desconfiar que o problema de fato fosse falta de organização do tempo.

Assim, para otimizar as tarefas tentamos utilizar aplicativos de organização. Trello, Asana, as próprias ferramentas do G Suíte, o software interno da V4 Company… nada disso foi suficiente para diminuir as longas horas de trabalho às quais o time se submetia.

Foi aí que resolvi olhar, não para a produtividade, mas para a quantidade.

Algumas pessoas estavam executando tarefas que não eram de sua expertise, e por mais organizadas que elas fossem, era impossível fazer com agilidade uma tarefa que elas não dominassem realmente.

Foi então que compreendi o problema: o time era pequeno demais.

Comparando prós e contras de realizar mais contratações e mexer no centro de custo do marketing, eu optei por dar um passo grande de uma vez só: contratei 6 pessoas.

Seis especialistas em suas áreas que dividiram as tarefas e trouxeram muito benefício ao time, agregando conhecimento e também disposição, num momento em que os primeiros 6 integrantes estavam ficando saturados.

Em um mês eu vi com clareza a diferença que essa decisão fez.

O time se tornou mais produtivo, mais integrado, houve menos reclamações, a produtividade aumentou e os números também. A média de 70 leads diários mais que dobrou. Tudo isso no espaço de menos de 60 dias.

Ferramentas de organização e de produtividade são, de fato, excelentes, quando o problema é organização e produtividade.

Mas cuidado para não exaurir um time pequeno que pode entregar muito mais qualidade quando descansado.

5 – fui um emocionado

Em todos esses meses como CMO eu contratei, geri, cobrei, deleguei, conferi, metrifiquei… e fui um emocionado.

Todos os sinais para evitar os erros antes que eles acontecessem estavam ali o tempo todo, e eu ignorei.

Uma das 9 atitudes e comportamentos do Manual de Conduta da V4 Company é: encontre seus erros sempre.

Nenhum destes 4 primeiros erros precisaria ter ocorrido caso eu tivesse executado fielmente a nona atitude do Manual de Conduta: respire, não seja um emocionado.

Pela pressão de resolver as questões de forma rápida eu tomei atitudes que poderiam ter sido mais eficazes e mais eficientes caso eu tivesse olhado para o problema com mais calma.

Ao invés de, por exemplo, testar 3 diferentes softwares de organização de tarefas, submetendo todo o time a um período de adaptação – triplo – , a forma mais eficiente de ter conduzido essa melhoria era ter perguntado e analisado com antecedência e até individualmente.

Talvez a condução desse processo tivesse alertado para a escassez de pessoas qualificadas na operação, e eu tivesse começado a contratação com mais antecedência.

Esse foi o resultado de aproximadamente 3 horas de análise aqui, na sala do Growth da V4 Company. Você acha que a minha experiência pode se aplicar também às suas dúvidas e necessidades?

A minha próxima pergunta é:

Se a prática é o que nos leva à excelência, então como conduzir o processo da prática de forma excelente?

A resposta para essa pergunta eu ainda não tenho. Por enquanto vou orientar minhas análises com base no que disse Henry David Thoreau:

“Simplify, simplify.”